چرا مدیران نسبت به دورکاری کارمندان خود بی‌اعتمادند؟
ویروس کرونا بسیاری از کار و کسب‌ها را وادار به اتخاذ سیاست دورکاری کرده است. این موضوع مدیران را با چالشِ جدید و دشوارِ اداره‌ی نیروی کارِ خود مواجه کرده است. بسیاری از این مدیران پیش از این تجربه‌ی مدیریت چنین موقعیتی را نداشته و تقریباً هیچ‌کدام‌شان نیز آموزش لازم را برای این مهم ندیده‌اند. ظهور این شرایط بی‌سابقه، تاثیرات پیش‌بینی‌ناپذیری به همراه داشته و متعاقباً کار را برای مدیران سخت‌تر کرده است. به این ترتیب، مدیران ممکن است برای جبران عقب‌افتادگیِ کاری، سخت‌گیرتر شده و در نتیجه فشار بیشتری را بر روی کارکنانِ دورکارِ خود بیاورند.
حتی پیش از بروز کرونا نیز مدیریت کارمندانِ دورکار سختی‌های خاص خودش را داشت. تحقیقات نشان داده است که اگر مدیران حضور کارمندان خود را به چشم نبینند، نمی‌توانند به آن‌ها اعتماد کنند. این شک و تردید وجود دارد که کارمندانْ در خانه به موقع و به درستی به کارهای خود نمی‌پردازند. همین شک و تردید موجب فشار بیش از پیش آن‌ها به کارمندان شده، که این امر نیز منجر به به‌هم‌ریختنِ تعادل کار-زندگی و وارد آمدن استرس کاری می‌شود.
با توجه به شرایط فعلی بازار و مشاهده‌ی پسرفت اقتصادی، می‌توان این فرضیه را مطرح کرد که کارکنان به دلایلی قادر به انجام وظایف خود به مانند قبل نبوده و یا حداقل میزان بازدهی‌شان کاهش یافته است. این امر به نوبه‌ی خود باعث افزایش بی‌اعتمادی مدیریت شده و همین موضوع نیز منجر به تحمیل فشار بیشتر به کارکنان و در نتیجه کاهش انگیزه‌ی کاری و بازدهی آن‌ها می‌شود.
به منظور بررسی این فرضیه، تحقیقی با شرکت کارمندانِ دورکار صورت گرفت. در این تحقیق پرسش‌نامه‌ای شامل 92 سوال طراحی شد تا به بررسی تاثیرات ویروس کرونا بر عملکرد، سلامت و بازدهی کادر مدیریت و نیروی کار بپردازد. در این پرسش‌نامه از شرکت‌کنندگان پرسیده شد که آیا موقعیت انتخاب زمان، مکان و نحوه‌ی انجام کارهایشان را دارند یا خیر؛ آیا شغل‌شان با زندگی شخصی‌شان تداخل دارد یا خیر؛ و آیا با دشواری‌های تکنولوژیکی روبرو شده‌اند یا خیر. همچنین درخصوص شرایط روحی‌شان نیز سوالاتی پرسیده شد تا میزان مشغولیت، فرسایش احساسی، اضطراب و شور و شوق‌شان سنجیده شود.
این تحقیقات افرادِ حاضر در 24 کشور را در بر دارد و گستره‌ی وسیعی از صنایع را – از تولیدات و علم گرفته تا املاک و مستغلات، تحصیلات و خدمات مالی - شامل می‌شود. یافته‌های ابتدایی نشان داده است که مدیران زیادی در وظایف جدید خود به مشکل برخورده‌اند و نیاز به کمک دارند. همانطور که حدس زده شده بود، تحقیقات نشان داده‌اند که مدیریتِ بهتر بر سلامت و عملکرد کارکنن تاثیر مثبتی دارد.
اعتماد به نفس و اعتقادات مدیران و اعتمادشان به کارکنان دورکار
حدود 40 درصد مدیران و ناظران این تحقیق اعلام کرده‌اند که به توانایی‌هایشان برای مدیریت کارکنان دورکار باور ندارند. تعداد کسانی که اعلام کردند که به توانایی‌هایشان برای تاثیرگذاری و هماهنگی موثرِ کارکنان دورکار باور ندارند، نیز نزدیک همین رقم بوده است. این یافته‌ها حاکی از فقدان اعتماد به نفس در مدیران است. نتایج این تحقیق درخصوص دیدگاه مدیران به عملکرد کارکنانِ دورکار نیز چندان مطلوب نبوده است. 38 درصد مدیران قبول کرده‌اند که کارکنان دورکار معمولاً عملکرد بدتری نسبت به کارکنان حضوری دارند. 22 درصد دیگر نیز در این موضوع مردد بوده‌اند. این آمار نشان می‌دهد که به طور کلی کادر مدیریتی نظر خوشایندی نسبت به کارکنان دورکار ندارد.
بسیاری از مدیران نیز تردید داشتند که کارکنان دورکار بتوانند در گذر زمان انگیزه‌ی خود را حفظ کنند. 41 درصد این افراد شک و تردید واضح خود را اعلام نموده و 17 درصد دیگر نیز در این باره نه موافق بودند نه مخالف. اینکه عموماً نسبت به این شیوه‌ی کاری دیدگاهی منفی وجود دارد نیز در نگاه مدیران به عملکرد کارکنانِ دورکارشان بی‌تاثیر نبوده است. تقریباً یک سوم (29 درصد) مدیران کارآمدی کارکنان خود را زیر سوال برده و بیش از یک چهارم‌شان نیز (27 درصد) موافق بودند که کارکنان‌شان از مهارت‌های ضروری برخوردار نبودند.
نتایج این تحقیق نشان می‌دهد که به طور کل تعداد به‌سزایی از مدیران اعتماد به نفس کمی برای اداره‌ی فعالیت‌های دورکاری داشته و دیدگاه‌های منفی‌ای نسبت به این نوع کار و کارکنان این چنینی دارند.
5 راه پیش رو
1. از بالاترین سطح ممکن شروع کنید. سخت است که از مدیران انتظار داشت که متفاوت از بالادستی‌های خود عمل کنند. مدیرانی که در اداره‌ی تیم‌های دورکار با مشکل مواجه شدند، خودْ استقلال شغلی کم و روسایی سلطه‌گر و با اعتماد پایین داشتند. نتایج این تحقیق نشان می‌دهد که سازمان‌ها باید از بالاترین سطح ممکن تغییرات را آغاز کنند.
2. فراهم آوردن حمایت عملی و روحی برای کارکنان دورکار. سازمان‌ها باید حرف خود را به عمل تبدیل کرده و واقعاً از کارکنان دورکار خود پشتیبانی کنند. این پشتیبانی می‌تواند شامل فراهم‌آوریِ تجهیزات موردنیاز، فراهم‌آوری منابع لازم برای کمک به سلامتی کارکنان، تخصیص مرخصی‌های بیشتر در صورت لزوم و آموزش به کارکنان به منظور انطباق با برنامه‌ی کاریِ تغییرپذیر باشد.
3. آموزش به مدیران درخصوص مزایای احتمالی دورکاری. تحقیقات فعلی موجود نشان می‌دهد که دورکاری می‌تواند از کار حضوری نیز پرثمرتر باشد، اما این در صورتی رخ می‌دهد که استقلال بالایی به دورکارها داده شود. اگر به خاطر بی‌اعتمادی بخش مدیریتی، استقلال آن‌ها کم و مدیریت، ذره‌بینی باشد، در آن صورت بعید است که عملکرد کاری بهبود یابد.
4. آموزش به مدیران در خصوص نحوه‌ی استقلال بخشیدن به کارکنان. نمی‌توان صرفاً به مدیران گفت که به کارکنان خود اعتماد داشته باشند و دیگر هیچ. این کافی نیست. درواقع آن‌ها باید مهارت‌های جدید استقلال‌بخشی و توانمندسازی کارکنان را فرا بگیرند تا به کارکنان آزادی بیشتری در خصوص شیوه‌ی کاری و زمان‌بندی کارهایشان بدهند. این باعث افزایش انگیزه، سلامت و عملکرد کارکنان دورکار می‌شود. گاهی مدیران استقلال‌بخشی را با رها کردن اشتباه می‌گیرند. برعکس، استقلال‌بخشی با برقراری ارتباط مکرر و مرتب همراه است. اما این ارتباط نباید منجر به مدیریت ذره‌بینی شود.
5. مدیریت از روی نتایج.
مدیریت از روی نتایج، موازی با استقلال شغلی شکل می‌گیرد. هنگامی که به افراد آزادی این را می‌دهید که خود تصمیم بگیرند که چگونه و چه وقت به کار خود بپردازند، مهم است که بسنجید که آیا نتایج مطلوب را ارائه می‌دهند یا خیر. بنابراین مدیران باید تمرکز بیشتری را بر روی خروجی کار بگذارند تا ورودی آن.